Quand une entreprise grandit, un problème revient vite sur la table : où investir son temps, son budget et ses efforts ? Toutes les activités ne se valent pas. Certaines génèrent de la croissance. D’autres consomment des ressources sans créer beaucoup de valeur. Et puis il y a celles qu’on garde “par habitude”, alors qu’elles mériteraient d’être repensées.
C’est précisément là qu’intervient la matrice McKinsey, aussi appelée matrice attractivité / compétitivité. Son objectif est simple : vous aider à évaluer vos activités stratégiques pour décider où renforcer vos moyens, où maintenir le cap, et où réduire la voilure. En clair, c’est un outil de pilotage. Pas une usine à gaz.
Dans cet article, on va voir comment utiliser cette matrice de façon concrète, avec une méthode simple, des exemples parlants et des critères faciles à appliquer dans une PME, une start-up ou une activité de service.
À quoi sert la matrice McKinsey
La matrice McKinsey aide à classer vos activités, produits, services ou segments de marché selon deux axes :
L’idée n’est pas de regarder uniquement le chiffre d’affaires actuel. Une activité peut bien vendre aujourd’hui, mais être bloquée demain par une concurrence agressive, une marge faible ou un marché qui ralentit. À l’inverse, une activité encore petite peut avoir un énorme potentiel si le marché est porteur et que vous avez une vraie différence.
La matrice permet donc de prendre du recul. Elle vous aide à éviter deux erreurs classiques :
En pratique, c’est un outil très utile pour arbitrer entre plusieurs lignes de produits, plusieurs offres de services, plusieurs zones géographiques ou plusieurs canaux de vente.
La logique de la matrice : deux dimensions à croiser
La matrice McKinsey fonctionne avec une grille de lecture simple. Sur l’axe vertical, vous évaluez l’attractivité du marché. Sur l’axe horizontal, vous mesurez votre position concurrentielle.
Chaque activité se place ensuite dans l’une des zones de la matrice. Plus le marché est attractif et plus votre position est forte, plus vous avez intérêt à investir. À l’inverse, un marché peu intéressant combiné à une position faible appelle souvent une sortie progressive.
Pour faire simple, imaginez trois types de situations :
Cela paraît évident. Mais dans la vraie vie, beaucoup d’entrepreneurs pilotent encore à l’instinct. La matrice sert justement à mettre des mots et des critères sur cet instinct.
Comment évaluer l’attractivité du marché
Premier axe : l’attractivité. Ici, il faut se poser une question simple : ce marché mérite-t-il qu’on y consacre des ressources ?
On peut l’évaluer à partir de plusieurs critères. Les plus utiles sont souvent les suivants :
Un marché peut être grand, mais peu attractif si la concurrence y est trop forte et les marges trop faibles. À l’inverse, un petit marché peut être intéressant s’il croît vite et si vous pouvez y occuper une position forte.
Exemple concret : une agence qui vend des sites web peut hésiter entre renforcer son offre “sites vitrines” et développer une offre “automation + CRM”. Le marché des sites vitrines est souvent plus encombré, plus sensible au prix, et plus facilement comparé. L’offre d’automation, elle, peut être plus attractive si la demande augmente et si les entreprises cherchent à gagner du temps et à mieux convertir leurs prospects.
Le bon réflexe : ne pas donner le même poids à tous les critères. Si le marché croît, mais que les marges sont faibles, l’attractivité globale reste discutable. Il faut raisonner ensemble, pas au feeling.
Comment mesurer votre force concurrentielle
Deuxième axe : votre position concurrentielle. Ici, la question est différente : êtes-vous réellement bien armé pour gagner sur ce segment ?
Les critères les plus pertinents sont souvent :
Une entreprise peut être présente sur un marché attractif sans être compétitive. C’est fréquent. Par exemple, une PME peut proposer un excellent service, mais manquer de visibilité, de budget marketing ou de process commerciaux. Résultat : le marché est bon, mais la capacité à capter la valeur reste limitée.
À l’inverse, certaines entreprises ont une excellente force concurrentielle sur une activité qui s’essouffle. Elles ont une belle mécanique, mais sur un terrain qui se rétrécit. C’est le piège classique de la réussite passée.
Pour éviter les approximations, notez chaque critère de façon simple, par exemple de 1 à 5. Ce n’est pas parfait, mais c’est déjà beaucoup plus utile qu’un ressenti général du type : “je pense que ça marche bien”.
Construire la matrice étape par étape
Voici une méthode simple pour construire votre matrice sans vous perdre dans la théorie.
Vous pouvez faire ce travail dans un tableur très simple. L’important n’est pas l’outil. C’est la qualité des critères et la cohérence de l’analyse.
Petit conseil terrain : réalisez l’exercice à plusieurs. Un dirigeant seul a souvent une vision trop optimiste sur certaines activités, ou au contraire trop sévère sur celles qu’il aime moins. Croiser les regards améliore nettement la fiabilité de la matrice.
Les zones de la matrice et les décisions associées
La matrice McKinsey distingue généralement trois grandes zones de décision.
Les activités prioritaires
Ce sont celles qui combinent forte attractivité du marché et bonne position concurrentielle. Ici, la logique est simple : il faut investir. Cela peut vouloir dire recruter, augmenter le budget marketing, renforcer la R&D, améliorer les outils ou accélérer la commercialisation.
Exemple : une activité SaaS sur un marché en croissance, avec une bonne satisfaction client et un taux de rétention élevé, mérite souvent un soutien fort. Couper le budget ici serait une erreur assez classique. Et souvent assez coûteuse.
Les activités sélectives
Ce sont les activités intermédiaires. Le potentiel existe, mais tout n’est pas encore clair. Vous devez sélectionner vos investissements. Il faut améliorer la proposition de valeur, tester de nouveaux canaux, revoir la tarification ou cibler des niches plus rentables.
Dans cette zone, la question n’est pas “faut-il arrêter ?” mais plutôt “qu’est-ce qui doit être changé pour passer au niveau supérieur ?”.
Les activités à désengager progressivement
Dernière zone : faible attractivité et faible position concurrentielle. Ici, l’enjeu est de ne pas s’acharner. Il faut limiter les investissements, réduire les coûts, voire sortir progressivement de l’activité.
Ce n’est jamais agréable. Mais garder une activité faible “par loyauté” ou “par habitude” est rarement une bonne stratégie. Une activité qui mobilise du temps de direction et ne crée ni marge ni apprentissage coûte plus cher qu’elle ne rapporte.
Exemple pratique dans une PME
Prenons une PME de services B2B qui propose trois offres :
Après analyse, l’entreprise constate que :
La matrice met en évidence un point clé : toutes les offres ne doivent pas recevoir le même niveau d’énergie. La PME peut décider de garder les sites web comme offre d’entrée, de rationaliser les campagnes publicitaires, et d’investir davantage dans l’automatisation commerciale, plus prometteuse à moyen terme.
Ce type de lecture évite une erreur fréquente : répartir les moyens de manière égale, alors que les opportunités sont très inégales.
Les pièges à éviter
La matrice McKinsey est utile, mais elle peut aussi être mal utilisée. Voici les erreurs les plus fréquentes.
Autre point important : la matrice n’est pas figée. Elle doit être réactualisée régulièrement. Un marché évolue. Un concurrent arrive. Une technologie change les règles du jeu. Une activité classée “prioritaire” peut devenir moyenne en un an. C’est frustrant, mais c’est la réalité.
Comment utiliser la matrice dans votre pilotage stratégique
Le vrai intérêt de la matrice McKinsey, ce n’est pas de faire un diagnostic de plus. C’est d’aider à décider.
Vous pouvez l’utiliser dans plusieurs cas :
Si vous êtes dirigeant, c’est un bon support pour structurer vos échanges avec vos associés, vos managers ou votre conseil. Le débat devient plus concret. On parle de critères, de scores, de priorités. Pas seulement d’intuition ou d’opinion.
Et c’est souvent là que la matrice fait gagner du temps. Elle clarifie les vrais sujets. Elle montre où l’entreprise doit mettre de l’énergie. Elle évite de tout traiter comme une urgence.
Ce qu’il faut retenir pour passer à l’action
La matrice McKinsey est un outil simple sur le papier, mais puissant dans la pratique. Elle vous aide à regarder vos activités avec lucidité. Pas avec nostalgie. Pas avec optimisme excessif. Avec méthode.
Pour bien l’utiliser, retenez trois choses :
Si vous avez plusieurs activités, prenez une heure cette semaine pour faire l’exercice. Listez vos offres. Notez-les. Comparez-les. Vous verrez vite apparaître des écarts évidents. Et souvent, les meilleures décisions sont celles qu’on n’avait pas osé formaliser.
En business, tout ne mérite pas le même effort. La matrice McKinsey vous aide justement à le voir clairement.
